Modérateur

Les enjeux en tant que directeur financier :

• Garantir l’intégrité de l’information financière du groupe et de sa gouvernance (responsabilité de l’URD), et en particulier l’intégrité de tous les flux liés aux jeux (enjeu majeur puisque les flux gérés représentent plus de 8 fois le chiffre d’affaires). 
• Garantir l’atteinte des objectifs fixés au travers de la guidance délivrée au marché. 
• S’assurer que la stratégie du groupe est pertinente au regard notamment de l’évolution de l’environnement (marché, économique, concurrentiel, réglementaire) et comprise par nos investisseurs, anticiper les inflexions (par exemple, les conséquences pour le groupe d’une montée des taux de plus de 3  

• S’assurer de la bonne allocation des ressources du groupe : efficience, priorité 
• S’assurer de la qualité, de la formation et de la motivation des femmes et des hommes de Finance, Performance et Stratégie 
• S’assurer que l’equity story est comprise et valorisée par le marché facilitant l’accès à l’épargne publique et au financement 

Les enjeux en tant que directeur financier :

L’enjeu principal du DAF d’une start-up telle qu’Electra a été de lancer un business très « capex
intensive » en mettant en place rapidement des partenariats financiers tout en structurant la
société de zéro sur la Finance, le Juridique, les RH et l’ESG.
Aujourd’hui, en tant que DAF d’Electra, scale-up, l’enjeu réside dans le développement
international, notamment via des partenariats stratégiques, et la consolidation de la structure
corporate et des process pour mener la société vers sa taille critique cible.

Les enjeux en tant que directeur financier :

• Recently the world and those of us in industrial capital goods have needed to manage
  through a “marathon of crises” from Covid, to global supply chain constraints, to
  Ukraine/Russia, to inflation… the list could go on. And more recently there is more and
  more risks associated with politics and geopolitics worldwide. This has meant it is
  necessary to manage differently.
• Maintaining the right balance of global governance and local empowerment to manage
  operational excellence in an agile manner in a very uncertain geo-political and monetary
  environment.
• Ensuring a good reading of the inflationary and macroeconomic environment versus
  significant underlying growth trends driven by the energy transition and acting swiftly to
  build resilience into the business model.
• Driving and enabling an ongoing transformation of the Group in terms of (1) building our
  own quality data and digital core and effective / efficient operations and (2) transitioning
  more and more towards a hybrid company (mixed hardware and software).
• Building a strong and diverse team full of ideas and creativity while maintaining high focus
  on execution, standardization and integrity.

Les enjeux en tant que directeur financier :

• Structuration de l’équipe et des process / outils pour accompagner et cadrer la croissance du business. 
• Permettre à la société d’avoir les moyens de ses ambitions en réalisant les opérations de levée de fonds (Equity) et levées de dettes, avec la gestion de la communication aux investisseurs (et présence aux conseils d’administration) ainsi qu’aux pools bancaires. 
• Assurer une expérience freelance de paiement optimale avec un paiement réalisé en 72h à la fin de chaque projet, tout en laissant la possibilité aux clients de payer à 30 ou 60 jours, et en faisant en sorte que cela n’impacte pas le BFR de Malt.  
• Définir avec les CEO la stratégie M&A du groupe et l’exécuter pour consolider le marché et devenir le leader européen du freelancing, 
• Définir et structurer la démarche ESG, avec mise en place d’objectifs extra-financiers, plan à 5 ans et mobilisation des équipes internes. Mon rôle est maintenant d’être garant non seulement des indicateurs financiers mais extra financiers.  

Les enjeux en tant que directeur financier :

• Building the culture of Cash throughout the organisation.  
• Bringing focus on capital allocation towards profitably growing market and value creation 
• Gaining back the credibility in the financial market and investors and secure rerating  
• Transformation of the finance function and offshoring.  
• Improving the gender diversity in the senior management role within finance function. 
• Engaging the team, attracting and retaining the talent. 

Les enjeux en tant que directeur financier (sur ces trois dernières années) :

Innovafeed est une startup technologique et CAPEX intensive : à l’inverse des startups
numériques, qui peuvent se lancer très vite avec un MVP et générer des revenus tôt dans leur
vie, le modèle de développement d’Innovafeed requiert des investissements up front
considérables en R&D (notre technologie), en CAPEX (nos usines), et en OPEX (frais de
structures et coûts de ramp-up avant d’atteindre le point mort de nos usines). La
consommation de cash et certains coûts fixes sont donc très importants avant que des revenus
significatifs ne soient générés et que le modèle soit complètement dé-risqué. C’est un défi de
traverser la fameuse « vallée de la mort » de l’innovation industrielle, qui se situe entre la
phase pilote et la phase de maturité industrielle. Pour traverser cette phase critique, il faut une
stratégie de financement bien ciselée consistant à diversifier les sources de capital et réduire
le coût du financement malgré le caractère encore early stage de la société. Cela suppose un
effort d’identification des partenaires pertinents et une force de conviction hors du commun.
2. Vu l’intensité des investissements nécessaires pour développer l’activité, la compréhension
des drivers de compétitivité du modèle économique et la maîtrise des coûts (CAPEX et OPEX)
est absolument clé. Les gagnantes de cette jeune industrie seront les sociétés qui, tout en
ayant réussi à attirer des financements variés et peu onéreux, seront les plus efficaces dans
l’utilisation de leur cash. Cela suppose de construire un pilotage de la performance par
l’information financière, en partant de la page blanche compte tenu du jeune âge de la société.