Plénière | Remise du Prix du dirigeant financier et Prix du jeune financier

Fabrice COUSTE

Fabrice COUSTE

Journaliste économique

Modérateur

Grégoire BEAURAIN

Grégoire BEAURAIN

Associé, Grant Alexander

Stéphane NENEZ

Stéphane NENEZ

Associé, Eight Advisory

Gwenaëlle NOGATCHEWSKY

Gwenaëlle NOGATCHEWSKY

Directrice de DRM, Université Paris Dauphine

Nominé(e)s a Prix du Directeur Financier :

Pascal CHAFFARD

Pascal CHAFFARD

Directeur Général Adjoint Finance Performance et Stratégie, La Française des Jeux

Les enjeux en tant que directeur financier :

  • Garantir l’intégrité de l’information financière du groupe et de sa gouvernance (responsabilité de l’URD), et en particulier l’intégrité de tous les flux liés aux jeux (enjeu majeur puisque les flux gérés représentent plus de 8 fois le chiffre d’affaires). 
  • Garantir l’atteinte des objectifs fixés au travers de la guidance délivrée au marché. 
  • S’assurer que la stratégie du groupe est pertinente au regard notamment de l’évolution de l’environnement (marché, économique, concurrentiel, réglementaire) et comprise par nos investisseurs, anticiper les inflexions (par exemple, les conséquences pour le groupe d’une montée des taux de plus de 3  
  • S’assurer de la bonne allocation des ressources du groupe : efficience, priorité 
  • S’assurer de la qualité, de la formation et de la motivation des femmes et des hommes de Finance, Performance et Stratégie 
  • S’assurer que l’equity story est comprise et valorisée par le marché facilitant l’accès à l’épargne publique et au financement 
Hilary MAXSON

Hilary MAXSON

Directrice Financière, Membre du Comité Exécutif, Schneider Electric

Les enjeux en tant que directeur financier :

  • Recently the world and those of us in industrial capital goods have needed to manage
    through a “marathon of crises” from Covid, to global supply chain constraints, to
    Ukraine/Russia, to inflation… the list could go on. And more recently there is more and
    more risks associated with politics and geopolitics worldwide. This has meant it is
    necessary to manage differently.
  • Maintaining the right balance of global governance and local empowerment to manage
    operational excellence in an agile manner in a very uncertain geo-political and monetary
    environment.
  • Ensuring a good reading of the inflationary and macroeconomic environment versus
    significant underlying growth trends driven by the energy transition and acting swiftly to
    build resilience into the business model.
  • Driving and enabling an ongoing transformation of the Group in terms of (1) building our
    own quality data and digital core and effective / efficient operations and (2) transitioning
    more and more towards a hybrid company (mixed hardware and software).
  • Building a strong and diverse team full of ideas and creativity while maintaining high focus
    on execution, standardization and integrity.
Natarajan SREEDHAR

Natarajan SREEDHAR

Group Chief Financial Officer, Saint-Gobain

Les enjeux en tant que directeur financier :

  • Building the culture of Cash throughout the organisation.  
  • Bringing focus on capital allocation towards profitably growing market and value creation 
  • Gaining back the credibility in the financial market and investors and secure rerating  
  • Transformation of the finance function and offshoring.  
  • Improving the gender diversity in the senior management role within finance function. 
  • Engaging the team, attracting and retaining the talent. 

    Nominé(e)s a Prix du Jeune Financier :

    Elise ERBS

    Elise ERBS

    Directrice Administratif et Financier / Asset Management, Electra

    Les enjeux en tant que directeur financier :

    L’enjeu principal du DAF d’une start-up telle qu’Electra a été de lancer un business très « capex
    intensive » en mettant en place rapidement des partenariats financiers tout en structurant la
    société de zéro sur la Finance, le Juridique, les RH et l’ESG.
    Aujourd’hui, en tant que DAF d’Electra, scale-up, l’enjeu réside dans le développement
    international, notamment via des partenariats stratégiques, et la consolidation de la structure
    corporate et des process pour mener la société vers sa taille critique cible.

    Nicolas ROUX

    Nicolas ROUX

    Group CFO / DAF Groupe, Malt Community

    Les enjeux en tant que directeur financier :

    • Structuration de l’équipe et des process / outils pour accompagner et cadrer la croissance du business. 
    • Permettre à la société d’avoir les moyens de ses ambitions en réalisant les opérations de levée de fonds (Equity) et levées de dettes, avec la gestion de la communication aux investisseurs (et présence aux conseils d’administration) ainsi qu’aux pools bancaires. 
    • Assurer une expérience freelance de paiement optimale avec un paiement réalisé en 72h à la fin de chaque projet, tout en laissant la possibilité aux clients de payer à 30 ou 60 jours, et en faisant en sorte que cela n’impacte pas le BFR de Malt.  
    • Définir avec les CEO la stratégie M&A du groupe et l’exécuter pour consolider le marché et devenir le leader européen du freelancing, 
    • Définir et structurer la démarche ESG, avec mise en place d’objectifs extra-financiers, plan à 5 ans et mobilisation des équipes internes. Mon rôle est maintenant d’être garant non seulement des indicateurs financiers mais extra financiers.  
      Clément TIRET

      Clément TIRET

      Chief Financial Officer, Innovafeed

      Les enjeux en tant que directeur financier (sur ces trois dernières années) :

      Innovafeed est une startup technologique et CAPEX intensive : à l’inverse des startups
      numériques, qui peuvent se lancer très vite avec un MVP et générer des revenus tôt dans leur
      vie, le modèle de développement d’Innovafeed requiert des investissements up front
      considérables en R&D (notre technologie), en CAPEX (nos usines), et en OPEX (frais de
      structures et coûts de ramp-up avant d’atteindre le point mort de nos usines). La
      consommation de cash et certains coûts fixes sont donc très importants avant que des revenus
      significatifs ne soient générés et que le modèle soit complètement dé-risqué. C’est un défi de
      traverser la fameuse « vallée de la mort » de l’innovation industrielle, qui se situe entre la
      phase pilote et la phase de maturité industrielle. Pour traverser cette phase critique, il faut une
      stratégie de financement bien ciselée consistant à diversifier les sources de capital et réduire
      le coût du financement malgré le caractère encore early stage de la société. Cela suppose un
      effort d’identification des partenaires pertinents et une force de conviction hors du commun.
      2. Vu l’intensité des investissements nécessaires pour développer l’activité, la compréhension
      des drivers de compétitivité du modèle économique et la maîtrise des coûts (CAPEX et OPEX)
      est absolument clé. Les gagnantes de cette jeune industrie seront les sociétés qui, tout en
      ayant réussi à attirer des financements variés et peu onéreux, seront les plus efficaces dans
      l’utilisation de leur cash. Cela suppose de construire un pilotage de la performance par
      l’information financière, en partant de la page blanche compte tenu du jeune âge de la société.